なぜ同じものを売っているのにあの会社だけ儲かっているのか？

Title:　あの社長の羽振りがいいのにはワケがある

なぜ同じ市場で同じような商材をうり、同じビジネスモデルなのにあの会社はうまくいっていて、別の会社は倒産寸前なんでしょう？

この本はそんな疑問を解き明かしてくれる本になります。

その会社がどのようにして利益をあげているか、将来も利益を上げ続けられるのか

を判断するのに非常に役立つものとなっています。

以下に、ポイントをまとめてみました

まず利益の構造を見極める。固定費か変動費か

ビジネスモデルにより固定費中心か変動費中心かで
どのように利益が発生するかが変わります。

固定費中心だと、損益分岐点を超えるのが大変ですが、一旦超えると利益が大きく出るという構造になります。IT企業や携帯会社などがあげられます。

一方、変動費中心の場合、損益分岐点を超えるのは容易ですが、利益が大幅に上昇していくということはありません。飲食店などが代表です。

どのような利益構造なのかを見極め、どこで損益分岐点を超えるかを分析することが重要です。

その価格設定でどれくらい利益が出るかを意識されているか？

値下げする場合、値下げをして利益がどれくらい減るか、がしっかり考えていられるでしょうか？

値下げに関しても「売上」ではなく「利益」の目線でみるべきです。

たとえば価格100、原価20の製品を20個売るために、価格を80へ値下げしたと思います。この場合、同じ売上を出すためには25個売ればよいですが、
同じ利益（利益80×20個＝1600円）を出すためには27個売らなければいけません。（総利益1600円÷利益60=26.6個）

また「価格100のものを2割引して5個売った場合」と「同じ商品を５個かったら１つ無料」としたときどちらが利益が高いでしょうか？

これも価格や数によっても変わりますが、このようにどれだけ利益がでるのかという目線で考えることが重要です。

資産の回転率を考える
ずばり理想的な経営とは「八百屋さんの経営」と筆者は言います。
八百屋さんは朝、お父さんが現金をもって市場にいき、食材を調達します。
そしてその食材を店頭に並べて、その日のうちにすべてを売り切ってしまいます。
また、顧客は近所の顔見知りが多いので、新規顧客獲得にお金を使う必要もありません。
ポイントは夜、店を閉めるときにすべて現金を回収できるので、在庫を保つ必要がありません。

毎日仕入れる商品A（価格200、原価100、利益100)
毎月一回仕入れる商品B（価格1000円、原価400、利益600)

商品Aは１日に100個売れる、毎日100個仕入れる
商品Bは毎日10個売れる、月単位で仕入れるので毎月300個仕入れう

一見すうると一個あたりの利益率の高いBの邦画儲かりそうだが、実際には回転率の高いAの邦画大きな利益がでている

もちろん毎月売れる数がAののほうが多いので薄利多売ができているということもある。

Aは毎日仕入れているので毎日1万円がくるくるまわっている
一ヶ月あたり1万円×30日＝30万円がねている
Bは月単位なのでいっかげつに寝ている金額は1000円×30個÷2になります。
三角形みたいになる

このように回転率の高い商品は会社に寝かせる資金も少なくて住むので、
会社が別のことに資金をまわせるという利点もある。

その在庫は本当に必要か？過剰在庫を抱えていないかをみることが重要。
ほんらい他で使えるはずの資金がつかえていないという機会損失が発生している

このように寝かせる資金額をみることが重要。利益率が高くても回転率がわるくて効率の悪いということがある。
過剰在庫をもたないということは重要、ここは結構直感的に理解しにくい

設備投資は本当に必要かどうかしっかり見極められているか？

設備投資に関してもそれが本当に必要かどうかをしっかり見極める必要があります。
例えば10年に一回設備投資が必要で、その投資額が1億円の会社の場合、
事業上のキャッシュフローが毎年1000万円生まれるなら
10年で1億円を回収できるのでいいわけです。

しかし、例えば900万円しか毎年利益が生まれなければ、赤字になってしまいます。
逆に毎年キャッシュフローが1100万円生まれるならば、10年で100万円×10年で1000万円の利益が得られます。

このようにその投資額によって将来どれくらいのキャッシュフローが事業から得られるかという視点に立つということが重要です。

またその設備投資の期間に関しても考える必要があります。
特に「税務上の耐久年数」と「実際の試用期間」の違いに注意する必要があります。

例えば内装に5000万円を投資し、税務上の耐久年数は20年だとします。
しかし、実際には10年程度で汚れてしまい、10年で内装を再び改修する場合もあります。その場合、はじめの10年間は20年の耐久年数を想定して減価償却を行っていたにもかかわらず、11年目にすべての減価償却をおわらせてしまわなければいけなくなります。

例えば1年目〜10年目までは250万円を毎年減価償却します。（5000万円÷20年）
しかし、11年目に内装を再び改修したため、のこりの2500万円を一年間で減価償却しなくてはいけなくなります。

このように当初の設備投資の期間の想定があますぎると、一気に資金繰りが厳しくなるということも起きます。

後半は節税対策とか実際に事業を運営している人がどうやったら内部留保を増やせるかという話でした。
事業を運営している人にピッタリの内容になっています